《Power: Why Some People Have It—and Others Don’t》（中文译名：《权力：为什么有些人有权力，而其他人没有》）by Jeffrey Pfeffer（斯坦福大学组织行为学教授，2010年出版）是职场权力政治的现实主义指南。Pfeffer 用大量实证研究、历史/商业案例和反直觉观察，拆解权力不是天赋或道德奖励，而是通过主动策略构建的资源。他直言：世界不公平，单纯靠绩效、才华或“好人”形象不足以获得权力；你必须玩权力游戏，否则默认输掉。

核心要义：权力是中性的工具——它能带来健康、更长寿命、财富、影响力，以及实现任何目标的能力（善恶皆可）。不追求权力的人往往被有权力的人操控。Pfeffer 的论点基于社会心理学、组织行为学数据，反对“领导力文学”的理想化（e.g., 真实、谦卑、共情就能成功），强调现实政治（realpolitik）：自利、表演、关系、资源控制。

为什么追求权力？（Why Seek Power?）

Pfeffer 开篇就击碎道德顾虑：

  • 权力与健康/寿命正相关（控制变量后仍成立：权力减少焦虑、无助感）。
  • 权力带来财富（高权力职位薪酬更高）。
  • 权力是“做成事”的必要条件（即使你想做好事，也需权力推动）。
  • 权力动态不可逃避（人类社会天生层级，许多人向上爬）。
  • 拒绝权力=被动接受他人权力（最坏情况：被混蛋操控）。

权力来源与构建路径（Sources and Paths to Power）

Pfeffer 列出权力主要来源（可操作、可积累）：

  1. 个人特质（Personal Qualities） — 7大关键品质（Will > Skill）

    • 意志力（Will）：野心（ambition）、精力（energy）、专注（focus）——最重要三要素。
    • 技能（Skill）：自我认知 + 反思心态、自信投射、读人/共情、容忍冲突。
      论证：这些特质比智商/绩效更决定权力获取。
      应用：每天高能量行动、专注单一目标、练习“强大姿态”（power posing）。

  2. 选择正确起点（Choose the Right Department/Field）
    机制：权力在某些部门/行业更快积累（e.g., 财务、战略、销售 vs. HR、行政）。
    工具：进入资源控制部门（预算、人事、战略决策）；从小公司/成长部门起步（快速升迁机会多）。
    误区：选“舒服”部门。规避：战略选位，如进入CEO直报团队。

  3. 控制稀缺资源（Control Resources Others Need）
    核心：权力=别人依赖你。
    案例：掌控预算、信息、网络、专长。
    应用：成为“不可或缺”的人（垄断关键技能/关系）；制造依赖。

  4. 构建强大关系网络（Build Relationships）
    机制：权力通过联盟放大。
    工具：战略结盟（与有权力者接近）、互惠、声誉管理。
    误区：只和“好人”交往。规避：关系是工具，别道德化。

  5. 外在表现强大（Appear Powerful）
    机制：权力是表演——别人如何感知你决定你的权力。
    工具：肢体语言（占空间、眼神接触）、声音（低沉、慢速）、穿着、自信投射。
    案例：研究显示，power posing 短暂提升睾酮/降低皮质醇。
    应用：会议中坐显眼位置、先发言、用“我们”而非“我”。

  6. 声誉与品牌（Reputation & Personal Brand）
    机制：声誉=权力杠杆。
    工具：主动塑造（可见性、讲故事、媒体曝光）；摧毁对手声誉（谨慎）。
    误区：被动等待认可。规避：每年复盘声誉资产。

权力获取的现实教训（Harsh Realities）

  • 世界不公：绩效不自动带来权力；政治技能更重要。
  • 打破规则：有时违规/冒险才能脱颖而出（但计算风险）。
  • 冲突不可避：容忍反对、制造敌人是常态。
  • 成功洗白：一旦获得权力/成功，过去手段常被原谅（历史证明）。
  • 领导力神话误导：谦卑、真实、共情在权力游戏中常是弱点；表演权威更有效。

常见误区 & 规避

  • 误区1：相信“好人终有回报”。规避：好绩效+政治智慧。
  • 误区2：害怕显得“野心勃勃”。规避：隐藏部分野心，但行动上推进。
  • 误区3：道德洁癖拒绝权力。规避：视权力为工具，用于好目标。
  • 误区4：忽略健康代价。规避：权力也需管理压力（但无权力更伤身）。

杰弗瑞·菲佛（Jeffrey Pfeffer）的《权力》是斯坦福商学院最热门、也是最让人“不适”的一门课。如果说其他的书在教你如何成为一个“好人”，这本书则是在教你如何成为一个“赢家”。

菲佛的核心论点非常冷酷：组织不是一个理性的生产单位，而是一个争夺稀缺资源的政治角斗场。

以下是基于**组织行为学（OB）和社会网络分析（SNA）**对本书的深度拆解：

1. “业绩悖论”（The Performance Paradox）：为什么“不可替代”是职业自杀？

菲佛通过大量数据揭示了一个反常识结论：工作业绩与获得晋升之间的相关性极低，有时甚至是负相关。

  • 资源依赖理论（Resource Dependence Theory）的陷阱：

  • 大多数人认为：“如果我把工作做得无可挑剔，老板就离不开我，我就能升职。”

  • 系统逻辑： 恰恰相反。如果你在当前的岗位上“不可替代”，理性的上司为了维持部门运作的稳定性，最优策略是把你锁死在这个岗位上。晋升意味着他失去了一个高效的执行者，还增加了一个潜在的竞争对手。

  • 结论： 想要晋升，你不能让自己在执行层面“不可替代”，你必须让自己在资源获取层面不可替代，而在执行层面是可以被接手的。

  • 信号理论（Signaling Theory）的应用：

  • 业绩通常是难以量化的，或者是滞后的。

  • 可见性（Visibility） > 真实产出： 权力的获取取决于**“被感知的胜任力”**。如果你每天默默加班但没人看见，在博弈论中，这等于“零信号释放”。

  • 菲佛指出，能够**“管理上司认知”**的人（比如主动汇报、在关键节点展示），比单纯埋头苦干的人更容易获得权力。业绩是入场券，但不是决胜牌。

2. “公正世界假设”（The Just-World Hypothesis）的毒害

这是菲佛认为阻碍普通人获取权力的最大心理障碍。

  • 认知麻醉剂：

  • 我们从小被教育“善有善报，恶有恶报”。这种心理机制是为了缓解我们对随机性的恐惧。

  • 博弈劣势： 相信“世界是公平的”人，会倾向于采取被动策略——等待系统自动发现并奖励自己。

  • 放弃先发制人（Preemptive Action）：

  • 在权力博弈中，先手优势（First-mover Advantage）巨大。

  • 当你相信公平时，你不会去攻击竞争对手，也不会去争抢资源，因为你觉得“那样做不对”或者“没必要”。

  • 结果： 这一认知偏差导致你在面对不公平时反应迟钝。当对手通过“肮脏”手段上位时，你会陷入震惊和愤怒，而不是立即进行反击。菲佛建议：像无神论者对待上帝一样对待“公平”——即便它存在，也不要指望它来救你。

3. 社会网络的物理结构：“结构洞”与“中心度”

什么样的关系网才有用？菲佛引入了社会网络分析（SNA）的核心概念。

  • 强关系 vs. 弱关系（Weak Ties）：

  • 和你每天一起吃饭的同事（强关系），拥有的信息和你是一样的（信息冗余）。

  • 弱关系的力量： 那些你偶尔联系的、其他部门或行业的人，才能给你带来异质性信息（新的工作机会、行业内幕）。权力源于对稀缺信息的垄断。

  • 结构洞（Structural Holes）与中间人红利：

  • 定义： 假如 A 群体和 B 群体之间没有直接联系，他们之间就存在一个“结构洞”。

  • 博弈位置： 如果你是连接 A 和 B 的唯一桥梁（Broker），你就占据了结构洞。

  • 权力来源： 你控制了信息流动的阀门。A 和 B 都必须通过你交换资源，你因此获得了巨大的议价权和信息套利空间。

  • 策略： 不要只混在一个小圈子里，要去连接两个互不相关的圈子（例如：连接技术部和市场部，或者连接公司内部和外部行业协会）。

4. 作为资源的“冲突”与“愤怒”

“讨人喜欢”在权力登顶的路上被严重高估了。

  • 胜任力与亲和力的权衡：

  • 心理学研究显示，人们往往认为“亲和力高”的人“能力较低”（Warmth-Competence Tradeoff）。老好人常被视为软弱、缺乏主见。

  • 策略性愤怒（Strategic Anger）：

  • 愤怒是一种高唤醒度的支配信号。它传递出的信息是：“我有高标准，如果你达不到，后果很严重。”

  • 在面对阻力或资源争夺时，适度的愤怒表达能显著增加对方的让步概率。

  • 冲突的工具属性：

  • 许多人回避冲突。但菲佛指出，现有的权力结构通常是稳定的。不制造冲突，就无法打破现状。

  • 主动挑起冲突（在可控范围内），是重塑权力版图、展示力量和迫使对手谈判的高效手段。

5. 职场政治生存算法（Based on Pfeffer）

结合现代科层制（Bureaucracy），以下是一套冷酷的行动算法：

  1. 第一步：识别关键资源（Resource Audit）
  • 不要问“谁是领导”，要问“谁控制着钱、编制和信息”。
  • 行动： 绘制组织的隐形权力地图，识别出真正的决策节点，忽略那些头衔大但没实权的“虚职”。
  1. 第二步：向上管理认知（Manage Up）
  • 业绩不是由你定义的，是由你老板定义的。
  • 行动： 高频次地询问老板“什么对你最重要”。即使你完成了100项任务，如果没完成老板最在意的那1项，你的业绩就是0。
  1. 第三步：占据结构位置（Network Positioning）
  • 停止在午餐时间和熟悉的同事抱怨公司。
  • 行动： 每周强迫自己认识一个跨部门、跨行业的新人（弱关系）。努力让自己成为信息交换的枢纽，而不是信息的终点。
  1. 第四步：演好你的角色（Act with Power）
  • 权力往往是“演”出来的（Self-fulfilling Prophecy）。
  • 行动： 在会议中占据物理中心位置，打断别人的废话，用断言（Assertion）代替提问。即使你内心慌得要死，外表也要表现出你早就知道一切的样子。
  1. 第五步：无情地复盘（Merciless Review）
  • 行动： 抛弃“我不屑于玩政治”的清高。如果如果你失败了，不是因为你太善良，而是因为你**政治技能（Political Skill）**不足。复盘每一次会议中的权力流动，就像复盘代码或财务报表一样。

总结： 《权力》这本书告诉你，你的职业生涯太重要了，不能只靠“勤奋”和“善良”来守护。 在一个不完美的系统中，掌握权力的逻辑，是你对自己、对团队最大的负责。